Kaizen w aptece – czy to w ogóle możliwe?

Metoda zarządzania Kaizen wywodzi się z klasycznej japońskiej filozofii, którą zaimplementowano w latach 50. XX wieku w Japonii. Czy filozofię wywodzącą się z dalekiego wschodu warto przenieść na apteczny grunt?

Małe kroki ku wielkim rzeczom. Kaizen w dosłownym znaczeniu oznacza dobrą zmianę (kai - zmiana, zen - dobro) i właśnie na zmianie opiera się cała metodologia tej strategii. Choć obecnie kaizen wykorzystuje się głównie w korporacjach, to z powodzeniem można zastosować ją w ramach osobistego rozwoju, budowania dobrych nawyków czy relacji z innymi ludźmi. Sporo ludzi, wyobrażając sobie „zmianę”, widzi w niej olbrzymie wyzwanie, poświęcenie oraz coś, co trzeba ogłosić całemu światu. Przemiana wewnętrzna często jest następstwem sytuacji, które zmieniają bieg wydarzeń. Owszem, takie podejście do nowych celów i życiowych problemów znajduje duże grono zwolenników. Skok na głęboką wodę sprawdzi się w przypadku wychodzenia z ciężkiego nałogu, budowania codzienności po rozstaniu czy  aklimatyzacji w nowym otoczeniu. Istnieje jednak równie liczna grupa ludzi, którzy po wpadnięciu do głębokiej wody szybko toną z radości, wypalają się, a przy pierwszej przeszkodzie ostatecznie poddają się. I właśnie receptę na zmianę dla takich ludzi ma filozofia kaizen. Kaizen jest więc strategią ciągłego doskonalenia, nieustannego stawiania kolejnych małych kroczków, które nie wymagają tu i teraz wielkich nakładów czasu oraz energii, ale w dłuższej perspektywie przynoszą wymierne korzyści. Duże zadania i skomplikowane projekty potrafią zatrzymać nas w blokach startowych na długo przed tym, zanim zaczniemy. Wielu z nas doświadczyło paraliżującego strachu, gdy postawiło sobie pytania: jak zbudować dom, jak przebiec maraton, jak zrzucić 20 kilogramów.

Zmiana motorem rozwoju

Kaizen pozwala przezwyciężyć ten lęk i stopniowo, krok po kroku, zmierzać do ostatecznego celu. Chcąc zobrazować, na czym polega strategia kaizen, warto przyjrzeć się procedurom w fabrykach Toyoty. Swego czasu we wszystkich fabrykach tego japońskiego giganta każdy szeregowy pracownik mógł zatrzymać jednym przyciskiem całą linię produkcyjną - jeśli zauważył coś niepokojącego. Tak realizowany kult zmiany pozwalał zapobiec katastrofie, wypadkom, a docelowo stawał się motorem nieustannego rozwoju. Nie trzeba być dużą korporacją na miarę japońskiej Toyoty, żeby wprowadzać w życie strategię kaizen. Również w małym biznesie, jakim jest prowadzenie apteki, można z powodzeniem z niej czerpać. Doświadczyłem tego, pracując na godziny w jednej z małych świdnickich aptek. Jej właściciel zżymał się, gdy odwiedzający aptekę pacjenci narzekali na długie kolejki i długi czas oczekiwania na obsługę. Był przekonany, że jedynym sposobem na rozwiązanie tego problemu jest uruchomienie dodatkowego stanowiska. Wiązało się to oczywiście z zakupem nowego sprzętu komputerowego i małego przemeblowania, czyli sporymi koszta- mi. Przyglądając się organizacji

pracy, zauważyłem, że „wąskim gardłem”, powodującym długi czas obsługi była... stara drukarka igłowa, która spowalniała pracę całej apteki. Drugim problemem było nieracjonalne rozmieszczenie asortymentu aptecznego - zdarzało się, że pracownicy odchodzili od pierwszego stołu po paracetamol na drugi koniec apteki. Wprowadzenie małych zmian – zakup niedrogiej drukarki laserowej i wygospodarowanie miejsca na szuflady podręczne przy stanowiskach – realnie uzdrowiło trudną sytuację w tej aptece. A odbyło się to przecież niemal bezkosztowo. By cała operacja zakończyła się powodzeniem, kierownik apteki powinien zarazić resztę zespołu ideą niekończącej się zmiany. W niektórych aptekach partnerstwo relacji między pracownikami i synergia ich działania potrafią zdziałać cuda. Uwagi i pomysły na udogodnienia czy pozytywne zmiany można zbierać w specjalnym pudełku, do którego każdy pracownik może wrzucić niewielką karteczkę. Niektórzy kierownicy preferują z kolei cotygodniową burzę mózgów, gdzie na bieżąco rozwiązuje się problemy i wdraża nowe pomysły. Stworzenie atmosfery zmian wyzwala w pracownikach niespożyte pokłady energii i kreatywności. W zespołach, gdzie zainicjowano kaizen, strategia ta stała się wręcz obsesją.

Jakie zmiany wybrać?

Chcąc poprawić relację z pacjentami czy standardy ich obsługi, warto zlecić pracownikom pierwszego stołu, by przynajmniej jednemu pacjentowi, który dotychczas stwarzał problemy, powiedzieć coś miłego lub obdarować zwykłym  uśmiechem.  Walcząc z nadmiarem dokumentów, warto z dnia na dzień zacząć archiwizować dokumenty w formie elektronicznej. Również zmniejszenie liczby recept przyjętych do realizacji z błędem formalnym jest w zasięgu możliwości każdej apteki. Wystarczy zachęcić „pierwszy stół” do sprawdzania w czasie zmiany recept między sobą. A przecież wszystkie powyższe problemy apteka mogłaby rozwiązać dużym nakładem kosztów – zatrudniając szkoleniowca czy kupując zestawy do archiwizacji dokumentów. Zamiast przeznaczać środki na szyld przytwierdzony do elewacji czy wynajem billboardu, wystarczy włożyć do każdej reklamówki kilka ulotek lokalizacyjnych zaprojektowanych przez cały zespół.

KSIĄŻKI O KAIZEN:

• Robert Maurer, Filozofia Kaizen
• Tomasz Miler Kaizen. Jak osiągać wielkie cele małymi krokami?
• Ken Mogi Ikigai. Japońska sztuka szczęścia

Gdzie szukać inspiracji do zmian?

Pojawia się pytanie, w jaki sposób kierownik ma szukać inspiracji do zmian. Od czego zacząć ten proces? Filozofia kaizen skupia się raczej na tzw. jasnych punktach – czyli procesach, które przynoszą firmie już jakieś rezultaty, ale wymagają poprawy. Przykładem rewelacyjnego wykorzystania jasnych punktów w realizacji różnych celów jest przypadek Jerry’ego Sternina, który na początku lat 90. dostał misję walki z niedożywieniem w wietnamskich wioskach. Na pierwszy rzut oka wydawać się mogło, że to karkołomne zadanie. Wszak w pół roku nie uda się wyeliminować ubóstwa, poprawić warunków sanitarnych małym kosztem czy nauczyć prostych ludzi piramidy zdrowego żywienia. Sternin wpadł jednak na pomysł, by znaleźć dzieci, które pomimo bardzo trudnych warunków socjalnych są wyraźnie lepiej odżywione od swoich rówieśników. Obserwując ich rodziny, wypunktował kilka wniosków, które następnie wdrożył w pozostałych rodzinach. Po pierwsze zachęcił matki, by zamiast trzech posiłków dziennie dawały swoim dzieciom cztery posiłki, zachowując tę samą ilość jedzenia. Po drugie zauważył, że dzieci, które są silniejsze, są karmione i aktywnie zachęcane do jedzenia przez rodziców, podczas gdy tym słabszym pozwala się na samodzielne jedzenie. Wreszcie zachęcił niektóre rodziny, by dodawały dzieciom do posiłków liście słodkich ziemniaków, które przez wielu Wietnamczyków były nieakceptowane i uznawane za plebejskie jedzenie, choć obfitowały w wiele witamin i minerałów. Dzięki tym prostym korektom w ciągu kilku lat udało mu się poprawić stan odżywienia 2,2 mln wietnamskich dzieci. Spektakularne! I na tym polega idea jasnych punktów. Sternin mógł przecież przez pół roku skupić się na negocjacjach z rządem w celu zwiększenia środków na poprawę bytu wietnamskich dzieci. Mógł również aktywnie szukać sponsorów i finansowania, prowadząc fundację. Wreszcie mógł przeprowadzić skomplikowaną analizę problemu, wystąpić w audytorium z płomienną prezentacją i wykresami, zostając z problemem w punkcie wyjścia. Skupił jednak swoją energię na obserwacji, wyciąganiu wniosków i działaniu. W taki sposób właśnie na Old Trafford trafił krnąbrny napastnik Evertonu – Eric Cantona, by w ciągu kilku lat został legendą Manchesteru United. Za sprowadzeniem francuskiego strzelca nie stał sowicie opłacany sztab scoutów i łowców talentów, ale sir Alex Ferguson, menedżer Czerwonych Diabłów, który przypadkowo usłyszał rozmowę swoich zawodników pod prysznicem, piejących z zachwytu nad umiejętnościami Francuza.

Tekst opublikowany w numerze 4/2019 czasopisma Recepta