Zarządzanie konfliktem

Placówki opieki zdrowotnej to szczególne miejsca pracy. Kontakt z pacjentem z dużym bagażem emocjonalnym, presja czasu oraz odpowiedzialność za siebie i innych sprawiają, że takie miejsca często stają się zarzewiem konfliktów.

Zespół nawet małej apteki nie różni się w tym względzie zbytnio od dużego szpitala zatrudniającego kilkuset pracowników.

Autorytaryzm powoduje konflikty

Charles Duhigg w swojej błyskotliwej książce Siła nawyku przytacza przykład amerykańskiego szpitala w Rhode Island, który swego czasu słynął z wielu błędów lekarskich. Tajemnicą poliszynela był fakt, że bezpośrednim powodem nagminnej liczby wpadek personelu był autorytarny styl zarządzania szpitalem – od administracji aż po sale operacyjne. Na każdym kroku wybuchały kłótnie między personelem pielęgniarskim a lekarzami. Dochodziło do patologicznych sytuacji, gdy pielęgniarki zaznaczały w swoim grafiku pracy kolorami dni tygodnia, w których przypadały zmiany z najbardziej toksycznymi i nieuznającymi sprzeciwu lekarzami. Punktem zwrotnym w historii szpitala była operacja starszego pacjenta z krwiakiem podtwardówkowym, któremu otwarto lewą, zamiast prawej strony czaszki.

Przedłużająca się operacja była bezpośrednim powodem śmierci pechowego mężczyzny. Frustracja opinii publicznej, zaciekły atak mediów oraz niekończące się sprawy sądowe zepchnęły szpital na skraj przepaści. Trudno w to uwierzyć, ale tej placówce nie tylko udało się przetrwać kryzys, ale w ciągu niespełna 10 lat zebrać najbardziej prestiżowe wyróżnienia za nienaganną opiekę medyczną. Co takiego było powodem tego niebywałego sukcesu? Jak to możliwe, że placówka z tak złym „pijarem” awansowała do najwyższej ligi amerykańskich szpitali?

Paradoksalnie to ogromny kryzys stał się początkiem zmiany. Konflikty i nieporozumienia leżą w naszej ludzkiej naturze, gdyż wynikają z różnych kompetencji społecznych, dążeń i celów życiowych. Nie sposób ich wyeliminować, ale sprawne obchodzenie się przez kadrę zarządzającą z sytuacją konfliktową może mieć pozytywne efekty. W wielu zachodnich korporacjach tarcia wewnątrz zespołów są odbierane jako  zjawiska  pozytywne, a w ogromnej liczbie przypadków dąży się nawet do przedłużania czasu trwającego konfliktu, ufając, że przyniesie on oczyszczenie i nowe pokłady energii. Mądrze prowadzony konflikt potrafi skierować przedsiębiorstwo na zupełnie nowe tory – personel kształtuje swój charakter i w efekcie wznosi się ponad konflikt, spoglądając na niego z zupełnie innej perspektywy.

Mając już kilkuletnie doświadczenie w branży aptecznej, zauważam bardzo duże podobieństwo między sytuacją w wielu polskich aptekach a amerykańskim szpitalem Rhode Island jeszcze sprzed feralnej operacji krwiaka podtwardówkowego. Konflikty między  magistrami  farmacji a technikami farmaceutycznymi przybierają czasami groteskowe formy, a cierpi na tym kultura organizacyjna aptek, jakość obsługi pacjenta i marka danej placówki wśród społeczności lokalnej. W niektórych aptekach od drzwi czuć napiętą atmosferę i zwyczajnie nie chce się w takim miejscu szukać pomocy. Czasem konflikt rozpoczyna się od zwykłej sprzeczki o włączoną klimatyzację, wiecznie zajętą drukarkę czy brudny ekspres do kawy.

Większość konfliktów ma jednak bardziej skomplikowaną strukturę. Na przykład część personelu pracuje asertywnie, szanując swój czas pracy i innych, a jedna osoba bez  zająknięcia  przyjmuje nadmiar obowiązków, wyrządzając nieświadomie krzywdę reszcie. Innym razem jeden z kolegów, zamiast zdrowo konkurować, wprowadza chorą rywalizację, stawiając osiągnięcia reszty w złym świetle. Kierownik apteki często staje przed karkołomnym zadaniem poznania relacji w zespole. Wymaga to bystrej obserwacji i sprawnego analitycznego umysłu. Zdarza się bowiem, że „czarną owcą” wcale nie jest osoba, która zadaje trudne pytania czy poddaje krytyce niektóre aspekty pracy w aptece, ale z pozoru miły, pomocny, lecz fałszywie przytakujący pracownik, który za plecami knuje swoje intrygi.

Paweł Motyl w książce Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji pisze: (...) jeśli więc w waszym otoczeniu są kompetentne, profesjonalne, doświadczone osoby, z którymi jednak ciężko się wam rozmawia, nie odrzucajcie ich. To mogą być wasi sprzymierzeńcy w podejmowaniu decyzji. Jeśli razem staniecie przed problemem, to spojrzycie nań z różnych, ale komplementarnych perspektyw.

Jak rozmawiać z personelem apteki w czasie konfliktu?

Pierwszym etapem w procesie zarządzania konfliktem powinno być precyzyjne zdefiniowanie źródła problemu. Najlepiej jest zrobić to z dwoma skonfliktowanymi stronami, prowadząc otwartą komunikację. Co się wydarzyło? O co poszło? Kierownik apteki powinien cały czas studzić emocje, gdyż na gorąco często dochodzi do nadinterpretacji czyichś słów. Zaangażowanie całego zespołu w konflikt jest bardzo ważne – tylko wtedy poszczególni pracownicy będą czuli ciążącą na nich odpowiedzialność za problem i z czasem włączą się aktywnie w jego rozwiązanie.

Gdy pierwsza fala emocji opadnie, kierownik wspólnie z zespołem powinien usiąść do rozmów i wspólnie stworzyć ramy rozwiązania problemu. Oddzielenie grubą kreską przeszłości jest niezwykle ważne, gdyż niezabliźnione rany mogą być powodem zalania umysłu przez frustrację i złość. Ostatnią rzeczą, jakiej chcemy na tym etapie, jest dalsze donoszenie na siebie obu stron czy reakcje odwetowe. Tworząc wspólne ramy nowego otwarcia, warto je wyraźnie spisać, skupiając się również na szczegółach. Udział całego zespołu jest kluczowy, gdyż w czasie kolejnej fali niezadowolenia kierownik będzie mógł odwołać się do wcześniej spisanego „kontraktu”.

Tekst opublikowany w numerze 2/2019 czasopisma Recepta